Étude de cas : un hôtel parisien double son CA en 12 mois

Si vous dirigez un hôtel, vous savez que sa rentabilité repose sur un équilibre délicat entre remplissage et prix moyen. Trop remplir à bas prix, c’est perdre en rentabilité. Vouloir vendre trop cher, c’est risquer d’avoir des chambres vides.

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C’est un défi auquel s’est confrontée une hôtelière parisienne. Habituée à tout gérer elle-même – tarifs, segmentation, commercialisation – elle pensait avoir optimisé au mieux ses performances. Pourtant, en découvrant une autre approche, elle a réussi à doubler son chiffre d’affaires tout en allégeant sa charge mentale.

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D’abord réticente à l'idée d’externaliser la commercialisation, elle a fini par reconnaître l'impact positif de cette stratégie : “J’ai eu l’impression d’avoir une armée de mille guerriers qui partait à la chasse aux réservations dès les premiers jours.”

Contexte et situation de départ

Cet hôtel de 29 chambres en plein cœur de Paris, se situe dans le 2ᵉ arrondissement de Paris, à deux pas du Louvre et des grands boulevards. Grâce à son emplacement central, il bénéficie d’une forte demande tout au long de l’année, mais doit jongler avec des variations saisonnières marquées.

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Depuis 25 ans, sa gérante gère d’une main experte son revenue management, et ajuste quotidiennement ses tarifs et son occupation. Même en vacances, elle garde un œil sur ses performances. Une gestion méticuleuse… mais chronophage.

Problématique : gérer seul son revenue management, jusqu’où ?

Ce n’est pas un secret : optimiser son revenu hôtelier est un travail de tous les instants. Vérifier les prix plusieurs fois par jour, anticiper la demande, renégocier avec les OTA… C’est un engagement quotidien, qui ne laisse aucun répit, pas même en vacances.

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Bien qu’elle n’ait jamais ressenti le besoin d’externaliser son revenue management, cette hôtelière restait curieuse des résultats qu’un accompagnement externe pouvait apporter. Et sur la recommandation d’un ami hôtelier, elle a sauté le pas, sans attentes particulières autres que l’envie de challenger ses propres méthodes… et de vérifier si une telle approche pouvait réellement faire la différence.

3. Externalisation de sa commercialisation

Après un audit complet de la stratégie commerciale et tarifaire de l’hôtel, un plan d’action a été mis en place :

1. Optimisation du yield management avec redéfinition des types de tarifs et segmentation plus fine des catégories de chambres
2. Révision de l'écosystème de distribution : fermeture de certains canaux inefficaces, ouverture de nouveaux segments et renégociation des contrats avec les OTA
3. Révision des relations avec les fournisseurs, permettant d'ajuster les coûts opérationnels
4. Externalisation des tâches chronophages : gestion des litiges clients, relations avec les plateformes, supervision des réservations problématiques

Ce qui a surpris la propriétaire, c'est l'étendue du service : "J'étais très agréablement surprise parce que tout était pris en main. Ce n'était pas que le yield, c'était aussi la commercialisation, la redéfinition des types de tarifs, une segmentation différente des chambres..."

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L’objectif ? Identifier les leviers d’optimisation et mettre en place une stratégie tarifaire plus performante, tout en déchargeant le gérant des tâches chronophages.

4. Résultats : un impact immédiat et visible

Grâce à une gestion dynamique et un suivi en temps réel, l’hôtel a pu ajuster ses prix de manière plus réactive, captant ainsi la demande au meilleur moment. Les tarifs de dernière minute ont été recalibrés, permettant d’éviter des ventes bradées tout en maximisant le remplissage. En parallèle, un travail minutieux a été mené sur la segmentation client, attirant des voyageurs prêts à payer le juste prix, plutôt que de céder à la guerre des prix.

Une croissance spectaculaire du chiffre d’affaires

Dès le premier jour, les réservations ont afflué, créant un effet de choc. La gérante, pourtant sceptique au départ, a été prise de court par l’ampleur du changement.

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“J’ai eu l’impression d’avoir une armée de mille guerriers qui partait à la chasse aux réservations dès les premiers jours.”

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Ce n’était pas seulement une hausse du volume de réservations, mais une transformation complète du mix tarifaire et du positionnement commercial de l’hôtel. L’optimisation du pricing en temps réel a permis de capter plus de demandes, tout en ajustant les tarifs pour maximiser la rentabilité. L’objectif n’était pas de remplir à tout prix, mais de mieux vendre, au bon moment, au bon prix.

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"Je privilégiais un prix moyen élevé quitte à perdre en remplissage. Avec DoYield, on a réussi à améliorer les deux. Le prix moyen a augmenté, et le taux de remplissage aussi."

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Grâce à un calibrage plus fin des tarifs et une anticipation plus précise de la demande, l’hôtel a pu :

• Réduire les ventes bradées de dernière minute tout en maximisant son remplissage.
• Stabiliser son taux d’occupation, en lissant les périodes creuses et en capitalisant mieux sur les périodes de forte affluence.
• Doubler son chiffre d’affaires en seulement quelques mois, avec une gestion plus stratégique du mix prix/occupation.

Une transformation de la gestion quotidienne

Au-delà des chiffres, c’est toute l’organisation de l’hôtel qui a été révolutionnée. Là où chaque journée était rythmée par des ajustements tarifaires incessants, des renégociations avec les OTA et la gestion de litiges clients, l’hôtelière a pu enfin se détacher des tâches chronophages pour se recentrer sur l’essentiel.

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"Je vérifiais constamment les prix, les réservations, les variations du marché… Aujourd’hui, je ne le fais plus. J’ai appris à lâcher prise, car les résultats sont là."

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Grâce à l’accompagnement de DoYield, le revenue management n’est plus une contrainte quotidienne, mais un processus automatisé et optimisé en continu. Fini le stress des décisions tarifaires, des pics de remplissage mal anticipés ou des offres bradées à la dernière minute.

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"Avant, chaque réservation était un casse-tête. Maintenant, je n’ai plus à me demander si j’ai vendu trop bas ou trop cher. Tout est optimisé, et ça fonctionne mieux que ce que j’aurais pu faire moi-même."

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Ce changement a eu un impact direct sur son rapport au métier. L’hôtel fonctionne mieux, les revenus sont optimisés, et elle a retrouvé une tranquillité d’esprit qu’elle n’aurait jamais imaginée. Plus besoin de passer des heures à jongler entre les plateformes, à répondre aux demandes des clients ou à surveiller le marché. Elle peut enfin consacrer son énergie à ce qui fait la différence : l’expérience client et le développement stratégique de son établissement.

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"J’adorais gérer mon yield moi-même, mais aujourd’hui, je suis contente que quelqu’un le fasse pour moi. Et les résultats parlent d’eux-mêmes."

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Conclusion 

Gérer seul son revenue management, c’est possible. Mais à quel prix ?

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Même lorsqu’on maîtrise parfaitement le sujet, un regard extérieur et une expertise dédiée peuvent faire toute la différence. Notre cliente pensait avoir optimisé ses performances au maximum. Pourtant, en confiant son revenue management à DoYield, elle a doublé son chiffre d’affaires, réduit sa charge mentale et amélioré l’expérience client en se recentrant sur l’essentiel.

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DoYield ne remplace pas l’expertise interne, il l’amplifie. Grâce à une approche plus fine et plus réactive – ajustement dynamique des prix, meilleure segmentation client, optimisation de la distribution – l’hôtel a atteint un nouveau palier de rentabilité.

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Résultat : plus de revenus, moins de stress.

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